Während der deutsche Mittelstand oft noch auf den perfekten, risikofreien Anwendungsfall wartet, schafft der Industrieriese Mercedes-Benz durch ritualisierte Lernkultur bereits Fakten. In der aktuellen Folge des Handelsblatt Disrupt Podcasts gibt CIO Katrin Lehmann einen seltenen Einblick in den Maschinenraum der Transformation. Ihre These ist provokant wie simpel: Echte Innovation benötigt keine riesigen Budgets, sondern „Rock Solid Operations“ und die Disziplin, das Lernen zur Routine zu machen. Wir haben die Episode analysiert und leiten daraus ab, warum KMUs ihre Agilität oft verspielen und wie sie die Strategie des Automobilkonzerns adaptieren können, um künstliche Intelligenz nicht nur zu installieren, sondern kulturell zu verankern.
Das Fundament der Innovation: Warum „Rock Solid Operations“ vor der Vision kommt
Es ist ein weit verbreiteter Irrtum in vielen Chefetagen mittelständischer Unternehmen, dass KI-Projekte an fehlender Kreativität oder mangelnden Visionen scheitern. Hört man Katrin Lehmann, der CIO von Mercedes-Benz, im Gespräch mit Larissa Holzki zu, wird schnell klar, dass das wahre Hindernis oft viel banaler ist: Es fehlt die operative Stabilität. Lehmann betont in dem Podcast unmissverständlich ihre wichtigste Aufgabe: „Meine wichtigste Aufgabe ist, das Unternehmen am Laufen zu halten.“ Sie nennt dies „Rock Solid Operations“. Ohne eine stabile Infrastruktur, ohne funktionierende Cybersicherheit und ohne verlässliche IT-Systeme ist jede KI-Initiative zum Scheitern verurteilt. Für den Mittelstand, der oft dazu neigt, Leuchtturmprojekte auf wackliger IT-Architektur zu errichten, ist dies ein entscheidender Weckruf. Innovation ist keine Flucht aus dem Tagesgeschäft, sondern dessen Veredelung. Lehmann macht deutlich, dass man erst „schwimmen lernen“ muss, bevor man surfen kann. Sie vergleicht ihre Karriere und die technologische Adaption mit ihrer Zeit als Leistungsschwimmerin: Man springt ins kalte Wasser und schwimmt, so schnell man kann. Doch das Wasser im Becken muss sauber sein. Übertragen auf den Vertrieb bedeutet dies, dass bevor wir über hochkomplexe KI-Vorhersagemodelle sprechen, die CRM-Datenbasis und die grundlegenden Prozesse „rock solid“ sein müssen. Wer hier Hausaufgaben überspringt, wird keine KI-Revolution erleben, sondern Chaos automatisieren.
Ritualisierte Neugier: Die „Deal Hour“ statt sporadischer Schulungsoffensiven
Ein weiteres Kernproblem vieler Transformationsprojekte ist der Versuch, Wissen durch einmalige Großveranstaltungen oder Workshops zu verordnen. Mercedes-Benz wählt hier einen radikal anderen Weg, der psychologisch weitaus klüger ist. Lehmann beschreibt im Podcast das Format der „Deal Hour“. Das Akronym steht für „Drop Everything and Learn“. Jeden Freitagmorgen widmet sich das Team, inklusive der Führungskräfte, ausschließlich der Weiterbildung. Lehmann selbst sagt, sie sei bei „90 Prozent der Sessions dabei“. Wenn sie fehlt, weil ein Vorstandstermin dazwischenkommt, passiert etwas Bemerkenswertes: Ihr Team überholt sie. Sie gibt offen zu: „Dann bin ich wirklich diejenige, die eben den Agenten nicht so schnell hinbekommt.“ Diese Aussage zeugt von einer neuen Führungskultur. Es geht nicht darum, dass die Führungskraft alles weiß, sondern dass sie das Lernen vorlebt. Für KMUs liegt hier eine enorme Chance. Statt teure externe Schulungen zu buchen, die im Sande verlaufen, kann eine feste, unantastbare Stunde pro Woche für das Experimentieren mit KI-Tools wie ChatGPT oder Gemini reserviert werden. Lehmann nennt dies „Walk the Talk“. Wenn die Chefin sich die Zeit nimmt, wird es auch für den Sachbearbeiter legitim, dies zu tun. Es ist die Abkehr vom Lernen als Ereignis hin zum Lernen als Prozess. In einer Welt, in der das Wissen aus dem Studium, wie Lehmann anmerkt, kaum noch ausreicht, wird diese ritualisierte Neugier zum einzigen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil.
Die Kunst des „Nudging“: Wie man KI zur Lieblingskollegin macht
Der Widerstand gegen neue Technologien ist oft nicht technischer, sondern emotionaler Natur. Die Angst, ersetzt zu werden, oder die Sorge vor Überforderung lähmt viele Belegschaften. Katrin Lehmanns Zielbild ist daher so charmant wie strategisch brillant: KI soll zur „Lieblingskollegin“ werden. Doch wie erreicht man das bei 175.000 Mitarbeitern? Nicht durch Zwang. Lehmann setzt auf das Prinzip des „Nudging“, eine Methode aus der Verhaltensökonomie. Im Podcast erzählt sie die berühmte Anekdote vom Amsterdamer Flughafen, wo das Abbild einer Fliege im Urinal die Sauberkeit drastisch erhöhte. Ähnlich subtil geht Mercedes vor. KI-Funktionen werden so in den Arbeitsalltag integriert, dass ihre Nutzung der Weg des geringsten Widerstands ist. Lehmann berichtet begeistert von der „Live Caption“ Funktion in Teams Meetings, die sie entdeckte, als sie mit chinesischen Kollegen sprach. Statt auf Übersetzer zu warten, nutzte sie die KI. Solche „Low Hanging Fruits“ schaffen Akzeptanz. Sie sagt: „Ich halte immer nicht so viel davon, die Leute wirklich zum Jagen zu tragen.“ Stattdessen setzt sie auf „Pull“ statt „Push“. Attraktivität schlägt Druck. Für den Mittelstand bedeutet das: Sucht nach den kleinen, sofort spürbaren Erleichterungen für das Vertriebsteam. Sei es die automatisierte Zusammenfassung eines Kundenmeetings oder die KI-gestützte Recherche vor einem Anruf. Wenn die KI den nervigen Teil der Arbeit übernimmt, wird sie willkommen geheißen.
Der Bertha-Benz-Moment: Mut zur Unvollkommenheit und Wettbewerb
Zum Abschluss des Gesprächs zieht Lehmann eine historische Parallele, die tief blicken lässt. Sie zitiert die Geschichte von Bertha Benz. Carl Benz erfand das Auto, aber Bertha war es, die sich traute, es über eine lange Distanz zu fahren, ohne dass es Tankstellen oder Straßen gab. Sie improvisierte mit einer Hutnadel, um eine verstopfte Benzinleitung zu reinigen. Lehmann sieht ihre Rolle ähnlich: Sie hat die KI nicht erfunden, aber sie bringt sie „auf die Straße“. Diese Haltung, Dinge einfach zu tun, auch wenn die Rahmenbedingungen noch nicht perfekt sind, fehlt oft in der deutschen Wirtschaft. Um diesen Geist zu wecken, nutzt Mercedes auch spielerische Elemente. Im Podcast beschreibt Lehmann eine Wette unter den Vorständen. Jeder optimiert einen Prozess, etwa „Order to Cash“, mit KI. Wer bis Weihnachten die meisten Schritte eliminiert hat, gewinnt. „Keiner gibt dem anderen einen Blick, wo er gerade steht“, erzählt sie. Dieser interne Wettbewerb mobilisiert Energie. KMUs können hiervon lernen, dass Transformation auch Spaß machen darf und muss. Es braucht Mut zur Lücke und den Willen, Probleme „on the fly“ zu lösen, genau wie Bertha Benz. Wer wartet, bis alle Ampeln auf Grün stehen, wird niemals losfahren. Dealcode sieht hierin die Bestätigung der eigenen Philosophie: Die Werkzeuge sind da. Es braucht nur den Mut, sie zu nutzen und die Hutnadel bereitzuhalten, falls mal etwas stockt.
Häufig gestellte Fragen
Warum ist „Rock Solid Operations“ laut Katrin Lehmann so kritisch für KI?
Ohne eine absolut stabile, sichere und verfügbare IT-Basis (Operations) können Innovationen wie KI nicht zuverlässig funktionieren. Lehmann betont, dass die Pflicht (Betrieb) vor der Kür (Innovation) kommen muss, um Akzeptanz und Funktionalität zu sichern.
Was versteht man unter der „Deal Hour“ bei Mercedes-Benz?
„Deal“ steht für „Drop Everything and Learn“. Es ist ein festes Zeitfenster (Freitagmorgen), in dem Mitarbeiter und Führungskräfte das Tagesgeschäft ruhen lassen, um sich gemeinsam neuen Technologien und Lerninhalten zu widmen.
Wie nutzt Mercedes das „Nudging“-Prinzip für die KI-Adoption?
Anstatt Nutzung zu erzwingen (Push), werden Anreize geschaffen und Hürden gesenkt (Pull), sodass die Nutzung von KI der einfachste und attraktivste Weg ist. Beispiele sind spielerische Adventskalender oder einfach zugängliche Tools im Arbeitsfluss.
Welche Rolle spielt die Führungsebene bei der Einführung von KI?
Eine Vorbildfunktion („Walk the Talk“). Lehmann und andere Vorstände nutzen die Tools sichtbar selbst, nehmen an Lern-Sessions teil und treten in Wettbewerb zueinander, um Prozesse zu optimieren. Das signalisiert Relevanz an die gesamte Organisation.
