Alors que de nombreuses PME françaises attendent encore le cas d'usage parfait et sans risque, le géant industriel Mercedes-Benz crée déjà des faits accomplis grâce à une culture d'apprentissage systématisée. Dans le dernier épisode du podcast Handelsblatt Disrupt, la CIO Katrin Lehmann offre un aperçu rare des coulisses de cette transformation. Sa thèse est aussi provocante que limpide : la véritable innovation ne requiert pas des budgets colossaux, mais des « Rock Solid Operations » et la discipline de faire de l'apprentissage une routine. Nous avons analysé cet épisode pour comprendre pourquoi les PME compromettent souvent leur agilité et comment elles peuvent adapter la stratégie du constructeur automobile pour non seulement installer l'intelligence artificielle, mais aussi l'ancrer culturellement.
Le fondement de l'innovation : Pourquoi des « Rock Solid Operations » avant la vision
C'est une erreur répandue dans de nombreux comités de direction de PME de croire que les projets d'IA échouent par manque de créativité ou de vision. En écoutant Katrin Lehmann, la CIO de Mercedes-Benz, s'entretenir avec Larissa Holzki, il devient vite évident que le véritable obstacle est souvent bien plus trivial : l'absence de stabilité opérationnelle. Dans le podcast, Lehmann souligne sans équivoque sa mission principale : « Ma tâche la plus importante est de maintenir l'entreprise en marche. » C'est ce qu'elle appelle les « Rock Solid Operations ». Sans une infrastructure stable, sans une cybersécurité fonctionnelle et sans des systèmes IT fiables, toute initiative d'IA est vouée à l'échec. Pour les PME, qui ont souvent tendance à ériger des projets phares sur une architecture IT bancale, c'est un avertissement crucial. L'innovation n'est pas une fuite du quotidien, mais son optimisation. Lehmann insiste sur le fait qu'il faut d'abord « apprendre à nager » avant de pouvoir surfer. Elle compare sa carrière et l'adaptation technologique à son passé de nageuse de compétition : on se jette à l'eau froide et on nage aussi vite que possible. Mais l'eau de la piscine doit être propre. Transposé au domaine commercial, cela signifie qu'avant de parler de modèles de prédiction IA hautement complexes, la base de données CRM et les processus fondamentaux doivent être d'une solidité à toute épreuve. Ceux qui négligent ces prérequis n'expérimenteront pas une révolution de l'IA, mais automatiseront le chaos.
La curiosité ritualisée : La « Deal Hour » plutôt que des offensives de formation sporadiques
Un autre problème majeur de nombreux projets de transformation est la tentative de décréter l'acquisition de connaissances par des événements ponctuels ou des ateliers isolés. Mercedes-Benz adopte ici une approche radicalement différente, psychologiquement bien plus astucieuse. Lehmann décrit dans le podcast le format de la « Deal Hour ». L'acronyme signifie « Drop Everything and Learn » (Tout laisser tomber et apprendre). Chaque vendredi matin, l'équipe, y compris les dirigeants, se consacre exclusivement à la formation continue. Lehmann elle-même affirme être présente à « 90 % des sessions ». Si elle est absente en raison d'une réunion du conseil d'administration, quelque chose de remarquable se produit : son équipe la dépasse. Elle admet ouvertement : « Alors, c'est moi qui ne maîtrise pas l'agent aussi rapidement. » Cette déclaration témoigne d'une nouvelle culture de leadership. Il ne s'agit pas pour le dirigeant de tout savoir, mais d'incarner l'apprentissage. Pour les PME, c'est une opportunité énorme. Au lieu de réserver des formations externes coûteuses qui restent lettre morte, une heure fixe et intouchable par semaine peut être dédiée à l'expérimentation d'outils d'IA comme ChatGPT ou Gemini. Lehmann appelle cela le « Walk the Talk ». Si la direction prend le temps, il devient légitime pour le collaborateur de le faire aussi. C'est le passage de l'apprentissage événementiel à l'apprentissage processuel. Dans un monde où les connaissances acquises à l'université, comme le souligne Lehmann, ne suffisent plus guère, cette curiosité ritualisée devient le seul avantage concurrentiel durable.
L'art du « Nudging » : Comment faire de l'IA votre collègue préférée
La résistance aux nouvelles technologies n'est souvent pas de nature technique, mais émotionnelle. La peur d'être remplacé ou la crainte de la surcharge de travail paralyse de nombreux effectifs. La vision de Katrin Lehmann est donc aussi charmante que stratégiquement brillante : l'IA doit devenir la « collègue préférée ». Mais comment y parvenir avec 175 000 employés ? Pas par la contrainte. Lehmann mise sur le principe du « Nudging », une méthode issue de l'économie comportementale. Dans le podcast, elle raconte la célèbre anecdote de l'aéroport d'Amsterdam, où l'image d'une mouche dans l'urinoir a drastiquement amélioré la propreté. Mercedes procède de manière tout aussi subtile. Les fonctions d'IA sont intégrées au quotidien de travail de telle sorte que leur utilisation est le chemin de la moindre résistance. Lehmann raconte avec enthousiasme la fonction « Live Caption » dans les réunions Teams, qu'elle a découverte en discutant avec des collègues chinois. Au lieu d'attendre des traducteurs, elle a utilisé l'IA. Ces « Low Hanging Fruits » favorisent l'adoption. Elle déclare : « Je ne suis pas partisane de forcer les gens à agir. » Au lieu de cela, elle mise sur le « Pull » plutôt que le « Push ». L'attractivité l'emporte sur la pression. Pour les PME, cela signifie : recherchez les petites facilitations immédiatement perceptibles pour l'équipe commerciale. Qu'il s'agisse de la synthèse automatisée d'une réunion client ou de la recherche assistée par IA avant un appel. Si l'IA prend en charge la partie fastidieuse du travail, elle sera accueillie à bras ouverts.
Le moment Bertha Benz : Oser l'imperfection et la compétition
En conclusion de l'entretien, Lehmann établit un parallèle historique révélateur. Elle cite l'histoire de Bertha Benz. Carl Benz a inventé l'automobile, mais c'est Bertha qui a osé la conduire sur une longue distance, alors qu'il n'y avait ni stations-service ni routes. Elle a improvisé avec une épingle à chapeau pour nettoyer une conduite d'essence bouchée. Lehmann voit son rôle de manière similaire : elle n'a pas inventé l'IA, mais elle la « met sur la route ». Cette attitude, celle de simplement faire les choses, même si les conditions ne sont pas encore parfaites, manque souvent dans l'économie allemande. Pour éveiller cet esprit, Mercedes utilise également des éléments ludiques. Dans le podcast, Lehmann décrit un pari entre les membres du conseil d'administration. Chacun optimise un processus, par exemple « Order to Cash », avec l'IA. Celui qui aura éliminé le plus d'étapes d'ici Noël gagne. « Personne ne jette un coup d'œil à l'autre pour voir où il en est », raconte-t-elle. Cette compétition interne mobilise l'énergie. Les PME peuvent en tirer la leçon que la transformation peut et doit aussi être amusante. Il faut le courage d'accepter l'imperfection et la volonté de résoudre les problèmes « on the fly », exactement comme Bertha Benz. Celui qui attend que tous les feux soient au vert ne démarrera jamais. Dealcode y voit la confirmation de sa propre philosophie : les outils sont là. Il suffit d'avoir le courage de les utiliser et de garder l'épingle à chapeau à portée de main, au cas où ça coince.
Questions fréquemment posées
Pourquoi les « Rock Solid Operations » sont-elles si critiques pour l'IA selon Katrin Lehmann ?
Sans une base IT (opérations) absolument stable, sécurisée et disponible, les innovations comme l'IA ne peuvent pas fonctionner de manière fiable. Lehmann souligne que le devoir (l'opérationnel) doit primer sur le plaisir (l'innovation) pour garantir l'acceptation et la fonctionnalité.
Qu'est-ce que la « Deal Hour » chez Mercedes-Benz ?
« Deal » signifie « Drop Everything and Learn ». C'est un créneau horaire fixe (le vendredi matin) pendant lequel les employés et les dirigeants mettent de côté les activités quotidiennes pour se consacrer collectivement aux nouvelles technologies et aux contenus d'apprentissage.
Comment Mercedes utilise-t-il le principe du « Nudging » pour l'adoption de l'IA ?
Au lieu de forcer l'utilisation (push), des incitations sont créées et les obstacles sont réduits (pull), de sorte que l'utilisation de l'IA est le chemin le plus simple et le plus attrayant. Des exemples incluent des calendriers de l'avent ludiques ou des outils facilement accessibles dans le flux de travail.
Quel rôle joue la direction dans l'introduction de l'IA ?
Un rôle de modèle (« Walk the Talk »). Lehmann et d'autres membres du conseil d'administration utilisent eux-mêmes visiblement les outils, participent aux sessions d'apprentissage et entrent en compétition les uns avec les autres pour optimiser les processus. Cela signale la pertinence à l'ensemble de l'organisation.
